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      “撈王”十年,不愿餐企為“撈錢”而活

      更新時間:2022-12-01 17:04 編輯:大富 來源:互聯網

      對數字不敏感,商業氣息不濃,這樣一個人,卻能在火鍋界培養出一匹黑馬。10年,80多家直營店,年營收10億,這是他和搭檔取得的成績。

      撈王,這家上海最賺錢的臺灣連鎖餐飲企業,在趙宏澤和他的搭檔廖志偉的經營下,今年“將是更完整的一年”。怎么理解這個“完整”?請看他們的故事。

      《洪波高端訪談》周刊

      欄目策劃/主持 :陳洪波(紅餐網創始人)

      大部分創始人對營業額等數字會比較敏感,但撈王鍋物料理(以下簡稱“撈王”)的聯合創始人趙宏澤不是,反而經常被采訪者問懵。

      可偏偏是這樣一個看上去商業氣息不濃的人,讓“撈王”跑成國內火鍋界黑馬,10年開出近90家直營門店,年營收達10億。

      趙宏澤和他的搭檔,撈王聯合創始人兼CEO廖志偉,都是1976年出生的臺灣人,還是從小玩到大的伙伴。如今的趙宏澤可以說是撈王的精神領袖,廖志偉則重運營和管理。用廖志偉的話說,趙宏澤就像媽媽,給予企業溫暖的愛;而自己就像嚴肅的爸爸,發現并解決企業存在的問題。

      雙劍合璧,也讓我們能更好地理解撈王的獨特之處。

      “撈王”十年,不愿餐企為“撈錢”而活

      撈王聯合創始人趙宏澤談企業文化

      01 初創時期崇尚“狼性文化”,卻并不快樂

      趙宏澤,非學霸,也非經商高手。夜間高中讀了5年,曾擺過地攤,干過服務員、送貨員、房地產中介等雜活。20歲時在臺灣跟風做過自助火鍋,開4年虧本倒閉;馬上又到杭州開了一家杭幫菜館,1年后鎩羽而歸。

      “一個真正摸爬滾打過的人,一切都有跡可循”, 郭德綱的這句話足以讓人們猜到,趙宏澤不管怎么折騰,最終還是會創業的。

      2009年,他在上海開出第一家豬肚雞火鍋店,名字叫“撈王”,很有一股撈到風生水起的氣勢。在華東地區,賣的卻是華南地區的熱門品類,只因聽說3個月即可回本。

      正如他所望,撈王很快就賺到了錢,趙宏澤也以此為目標,并崇尚起“狼性文化”。

      數字、數字還是數字,成本控制、員工留存、加盟商等常掛嘴邊。2013年,撈王的門店數量逼近20家??墒?,他發現團隊每個人疲憊又不快樂,又沒有使命感,而自己也一樣,和員工、和太太的關系都不好。

      02 員工流失率接近海底撈,全靠“溫度”二字

      因哥哥多次布道,2014年趙宏澤重新對生命進行思考:人活著,不能只是將本求利。 就如福特汽車創始人亨利?福特所說——除了賺錢以外沒有其他價值的事業,是空洞的事業。

      趙宏澤希望自己和撈王的未來都不再只是數字,而更應該擁有溫度。從此他把“愛”確定為企業文化的核心??墒?,光講“愛”難免有點虛,怎么把“愛”的文化和市場結合好,才是企業健康發展的關鍵。

      怎么結合好呢?他想到了“人”,只有人對了,產品才會對,銷量才會好?!叭恕弊趾唵蝺晒P,在世上卻最難管理,趙宏澤和他的團隊窮盡心思研究起“人”來。

      重技藝

      當連鎖餐企為“標準化”費盡心思時,趙宏澤反而希望能夠在門店里保留部分手工技藝。需要熬制8小時的火鍋湯底,煲制2小時的酸梅湯,純手打的爆漿蝦丸……這些都被留在每一家門店里,交給廚師去操作。

      “我不希望自己的伙伴每天只是在機械性地重復拆包加熱動作,這樣只會讓廚師失去自身價值?!彼龟愡@樣會增加成本,但為了味道,更為了廚師,他沒去細算這筆賬。

      重榜樣

      既然很多手藝在店里完成,那就需要一套明確的考核制度,撈王為此設定了一系列SOP(標準操作程序)工序和SOP考核。初期時,這套考核僅針對基層員工;而在后來明確了“人人皆榜樣”后,考核就把監督員和廚師長也納入優先考核中。

      當員工執行不到位,督導員和廚師長能夠快速且明確地指出問題,并倒逼員工從自身出發把事情做好,從而做到人人皆榜樣。

      重品格

      同理心、同理心、同理心,趙宏澤不斷重復這個詞,并將其延伸到團隊每日必定死磕的課題——食品安全。他經常會反問我們,“不放心給家人吃的菜,怎么能推薦給顧客?”“員工都沒吃過的菜,怎么推給顧客?”

      2017年臺灣《商業周刊》一篇標題為“火鍋店陣亡率五成,為何他店數三年增兩倍”的文章,就重點報道了這家上海最賺錢的臺灣連鎖餐飲的秘訣在于——拼食安。趙宏澤愿意犧牲部分利潤,去主動承擔起更多的社會責任。

      廖志偉告訴我們,如果這一筆筆賬都要精準計算的話,那么人員流失的成本是最高的,而他們用人文關懷留住了人,實際上反而獲得了更大的利潤。

      目前在撈王2600名員工中,工齡3年以上的超過600人,整個公司人員流失率保持10%以內。在員工流失率高達近30%的餐飲行業中,撈王做到了和海底撈、王品兩大巨頭相近。

      03 十年發展看管理,百年發展看文化

      “十年發展看企業管理,百年發展看企業文化?!睋仆醯臎Q心不只是十年、二十年,而是更遠。當我們試圖以“市場的洞察”角度來分析撈王與其他火鍋店的區別時,幾乎只能得到以“煲湯火鍋”(包括主打的豬肚雞、花膠鍋雞、佛跳墻)切入市場做出差異的結論,其他的都歸根于“企業文化”。

      無論是在和其他豬肚雞火鍋的橫向對比,還是和近幾年興起、同樣講究營養健康的椰子雞、潮汕牛肉火鍋等細分品類的縱向對比上,趙宏澤和廖志偉兩人都相信——撈王品牌不同的宗旨,天生就是差異。

      經過2014—2016三年的摸索,撈王的企業文化發生了質的變化,正如趙宏澤所期盼的,企業慢慢有了溫度,不再只是業績;也如廖志偉所說的,不追逐利潤,反而創造了更好的利潤。

      打好了根基,穩定了團隊,廖志偉驚喜地發現,他們可以很好地把握自己的節奏,而不必為了跟隨潮流而匆忙入局。

      2015年的現象級話題“茶飲”,催生了“餐”與“飲”結合的新模式,如2016年呷哺呷哺旗下湊湊火鍋就趁熱推出“火鍋+茶飲”體驗。而這種模式,撈王在2018年才推出。

      同樣,2015年火鍋外賣成為風口,海底撈等各火鍋品牌紛紛入局,而撈王也是在2018年才上線。

      雖然稍晚,廖志偉卻相信,當企業自身變得越來越強大時,加入哪個項目都不會太晚。自有茶飲很受歡迎,火鍋外賣業績也不錯,并且和日本國寶級IP“屁桃君”合作,把外賣湯底做成萌萌的公仔,一下子就讓人記住。

      04 撈王第十年,看起來更完整

      2017年后的撈王,除了自有飲品、外賣火鍋等業務的發力,同時還開辟了兩個副牌——“鍋季”健康小鍋、“赤鼎”臺式麻辣鍋。此外,也在全國城市的版圖上畫下一個又一個紅圈,從原來江浙滬一帶拓展到北京、重慶、武漢、深圳、西安、臺灣……

      然而這些都不是最重要的,廖志偉更看重的是,集團從剛開始只有門店,到如今擁有很好的戰略合作伙伴,且在B短、C端、供應鏈、運輸等都能夠做深度的資源整合??傮w來說,門店繼續打好基礎功、打好品牌,而后端則不斷做深、做透。

      2019年是“撈王”第十個年頭,也是趙宏澤和廖志偉心目當中“讓撈王看起來更完整的一年”。這個“完整”,說的正是因為企業文化的滲透,撈王從自身到社會角色當中,都趨于更美好的模樣。

      今年,撈王的重點會往北京、深圳、重慶發展,預估總店數會達到100——105家。

      后記

      “人都需要被破碎,然后重建?!壁w宏澤曾經就是這樣“破碎”過撈王的狼性文化,并以“愛”的文化重建。

      2017年因為心肌梗塞動了手術,他的心臟被裝了3根支架,可他不抱怨,反而對生命有了全新的思考——生命是不可以掌控的,所以他希望自己的家庭和伙伴都能活得幸福,也希望撈王能夠健康發展。

      我們也希望煲湯火鍋的溫度,就如撈王的溫度,一直溫暖著每個人。


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